Ação um: Identifique vulnerabilidades com uma avaliação de risco de 360 graus. Para decidir sobre as ações corretas, os CPOs precisam de transparência sobre três tipos de riscos:
Para gerenciar esses riscos, as empresas precisam entender sua cadeia de valor.
Uma concessionária europeia implementou uma solução digital que identifica e atualiza continuamente os riscos relacionados a materiais críticos, principais fornecedores e exposição à inflação. A solução está vinculada a fontes de dados externas, como inteligência de fornecedores e índices básicos, e modela a exposição à inflação. Ele notifica os tomadores de decisão da empresa quando surgem novos riscos.
Ação dois: Obtenha visibilidade em tempo real. As empresas líderes criaram um cockpit de resiliência que fornece insights em tempo real sobre a demanda do cliente, estoque, preços de mercado e interrupções no fornecimento. O cockpit enriquece automaticamente os dados internos com dados de mercado. A informação está sempre acessível aos CPOs e outros líderes da empresa.
Um OEM automotivo criou um gêmeo digital de sua cadeia de valor e fluxos de dados automatizados usando bancos de dados de terceiros, declarações de transporte e sites de notícias. O cockpit resultante monitorou mais de 1.000 componentes e 100 matérias-primas e integrou 60 feeds de dados entre regiões e especificações. Ele permitiu análises de sensibilidade de diferentes fontes de volatilidade, como risco cambial e operações de sites individuais.
Em parceria com a cadeia de suprimentos, os líderes de compras devem atualizar suas estratégias de categoria e aprimorar seu modelo operacional de risco.
Ação três: atualizar as estratégias da categoria para impulsionar a eficiência e a resiliência. Para uma gestão ativa de custos e riscos, como os relacionados a mão de obra e logística, o procurement precisa aplicar rapidamente o feedback do mercado para capturar oportunidades emergentes e trabalhar de forma diferenciada com os fornecedores. Novos relacionamentos precisam se concentrar no desenvolvimento de especificações inovadoras, melhoria da sustentabilidade, redução de emissões e resíduos e desenvolvimento de capacidades.
Um fabricante de especialidades químicas fez parceria com os principais fornecedores de commodities inflacionadas para melhorar radicalmente o custo total de propriedade e reduzir os riscos. Este programa foi convocado por compras e incluiu membros da equipe de P&D, operações e finanças. Os participantes internos trabalharam com o fornecedor para qualificar rapidamente um conjunto de especificações de baixo custo e baixa emissão que permitiu ao fabricante mitigar um aumento de custo de dois dígitos.
Para uma gestão ativa de custos e riscos, como os relacionados a mão de obra e logística, o procurement precisa aplicar rapidamente o feedback do mercado para capturar oportunidades emergentes.
Ação quatro: Aprimorar o modelo operacional de risco. Para prosperar no contexto atual, as empresas devem atualizar fundamentalmente seus modelos operacionais de risco. Os aprimoramentos prioritários podem incluir os seguintes sistemas:
Os líderes de compras podem otimizar as operações de ponta a ponta, bem como otimizar o consumo de energia da empresa.
Ação cinco: Otimize as operações de ponta a ponta. A pressão ascendente sobre os preços de insumos aumentou a importância da parceria com colegas multifuncionais para lidar com alavancas de ponta a ponta, como revisão de especificações, demanda desafiadora e simplificação de processos internos. Os líderes de compras fortaleceram as habilidades de suas equipes para projetar para agregar valor, colaborar com fornecedores e reduzir a complexidade. Essas iniciativas geram valor independentemente do contexto do mercado, ajudam a aliviar a pressão de alta de preços e podem gerar uma vantagem competitiva sustentável quando o mercado se estabiliza.
Os benefícios são especialmente valiosos na aquisição de energia, onde a função do gerente de categoria mudou drasticamente. Para obter transparência sobre os riscos e oportunidades decorrentes da curva de custo de energia em rápida mudança, a aquisição pode buscar várias parcerias. Com as funções de finanças e risco, os sócios podem atualizar os perfis de risco – recompensa e aprimorar as estratégias de cobertura. Aquisição, fabricação e funções relacionadas podem colaborar para entender melhor as forças mais profundas que moldam a demanda e o gerenciamento de resposta. Vendas e marketing podem ajudar o setor de compras a rastrear e atualizar continuamente a posição de custo da empresa em relação à dos concorrentes.
Ação seis: otimizar o consumo de energia a curto, médio e longo prazos. A maioria das empresas está adotando ações de curto prazo para otimizar a demanda de energia em resposta às disrupções do mercado. Esse contexto também oferece uma excelente oportunidade para otimizar o futuro mix de energia – por exemplo, introduzindo novas tecnologias, firmando contratos de compra de energia ou implementando recursos de autogeração. Tais esforços permitem que as empresas busquem sustentabilidade e metas de custo simultaneamente.
Um produtor global de materiais conduziu uma avaliação de 360 graus de sua estratégia de fornecimento de energia. A equipe analisou o mix de energia do produtor em diferentes cenários de mercado, avaliando o impacto de diferentes estratégias energéticas nos custos, emissões e riscos do portfólio. A empresa estabeleceu um roteiro para renovar seu abastecimento de energia nos próximos três anos. O plano diminui a exposição a combustíveis fósseis enquanto reduz as emissões de CO 2 em mais de 30% e os custos em 20% em relação aos cenários de caso-base.
Em parceria com os recursos comerciais, a aquisição pode abordar o gerenciamento integrado de margens e o portfólio da empresa e o design do produto.
Ação sete: Coordenar respostas para gerenciamento integrado de margem. A habilitação de estratégias efetivas de preços e contratação para o negócio requer uma forte integração de CPV e preços. Além de fornecer informações sobre custos em tempo real, o procurement pode fornecer informações sobre o mercado e os concorrentes às equipes de vendas para reforçar sua eficácia nas negociações de preços com os clientes.
Um fabricante de alimentos embalados usou uma abordagem multifuncional coordenada para compensar os efeitos da inflação em seu portfólio de negócios. Primeiro, garantiu fontes alternativas de abastecimento e aumentou seu estoque interno de matérias-primas restritas. Em seguida, aproveitou os derivativos para administrar os riscos de preços dos principais ingredientes e custos de energia e reinvestiu aproximadamente 4% do CPV em oportunidades de criação de valor. A adoção dessas medidas permitiu que a empresa criasse ofertas que atendessem às necessidades dos clientes, controlando os custos e protegendo as receitas. Também ajudou a empresa a melhorar o atendimento em sete de suas dez principais categorias e a reduzir em 20% as vendas perdidas resultantes da falta de estoque em comparação com os concorrentes.
Ação oito: Redefinir o portfólio e o design do produto. As empresas devem examinar seus projetos de produtos para identificar aqueles que dependem fortemente de materiais escassos e poucos fornecedores. Eles podem então tomar medidas para reduzir as dependências sempre que possível e pressionar por uma qualificação rápida.
Um fabricante de bens de consumo revisou os designs de seus produtos para identificar maneiras de evitar rupturas de estoque e compensar aumentos de preços. Ele usou análises avançadas para avaliar as mudanças de design em relação às tolerâncias do consumidor. Isso possibilitou equipar as equipes de sourcing e P&D com especificações e formulações alternativas que tiveram pouco ou nenhum impacto na percepção ou aceitação do consumidor.
Duas ações adicionais podem servir como facilitadores para combater a pressão inflacionária.
Ação nove: Coordenar uma resposta holística por meio de um centro nervoso central ou torre de controle. As empresas devem estabelecer uma equipe ágil composta por representantes de várias funções com mandato para tomar medidas para proteger a margem. A equipe criaria transparência, monitoraria mercados e identificaria riscos. Também forneceria capacidade adicional para projetos de pessoal rápido ou suporte a negociações com fornecedores. Alguns centros nervosos se reportam diariamente ao CEO para permitir uma tomada de decisão rápida.
Antecipando uma recessão, um produtor global de materiais criou um processo e uma equipe para rastrear rapidamente os mercados de commodities e as implicações para o portfólio de compras da empresa. A empresa equipou a equipe com um painel automatizado de análise de preços para rastrear e interpretar as atualizações do mercado. Com as informações do painel, a empresa poderia agir mais rápido do que os concorrentes para obter concessões de preços de fornecedores que buscam garantir seus volumes em meio à incerteza.
Ação dez: Desenvolver novas capacidades de resiliência. O principal ativo de Procurement é seu talento. Mais do que nunca, os líderes de compras precisam formar uma equipe com as habilidades avançadas necessárias para competir no ambiente volátil de hoje. Essas habilidades incluem o uso aprimorado de ferramentas e recursos analíticos – por exemplo, avaliação de valor em risco, análise de custos e monitoramento de custos de insumos (Quadro 3). As empresas também devem atrair pessoas para novas funções, como cientistas de dados, tradutores de dados e scrum masters, para que possam vencer por meio de insights.
No entanto, os CPOs observam que atrair e reter os melhores talentos é um desafio crônico. As empresas estão, portanto, desenvolvendo caminhos de carreira empolgantes para líderes de compras e posicionando as compras como uma função em que os profissionais de alto desempenho vêm aprimorar suas habilidades de liderança e os executivos patrocinam a trajetória de talentos emergentes.
Os desafios que vemos nas cadeias de suprimentos são, em muitos casos, estruturais e podem levar anos para serem resolvidos. Isso torna a ação transformadora a única opção para lidar com a volatilidade e as interrupções. No entanto, há um lado positivo: as melhorias resultantes nas práticas e formas de trabalho atualizarão permanentemente os modelos operacionais. O contexto atual é um momento de definição de carreira para os CPOs. Os líderes de compras que demonstram valor para a empresa podem se tornar parceiros estratégicos de pleno direito para CEOs, CFOs e COOs. Os CPOs não devem mais ser apenas guardiões de uma parte dos custos da empresa. Agora é a hora de os líderes de compras entrarem em um novo horizonte de criação de valor.
Fonte: https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/procurement-2023-ten-cpo-actions-to-defy-the-toughest-challenges