Relacionamentos mais próximos entre compradores e fornecedores podem criar valor significativo e ajudar as cadeias de suprimentos a se tornarem mais resilientes.
As empresas com funções avançadas de compras sabem que há limites para o valor que podem gerar concentrando-se apenas no preço dos produtos e serviços que compram. Essas organizações entendem que, quando compradores e fornecedores estão dispostos e aptos a cooperar, muitas vezes podem encontrar maneiras de desbloquear novas fontes significativas de valor que beneficiem a ambos.
Compradores e fornecedores podem trabalhar juntos para desenvolver novos produtos inovadores, por exemplo, aumentando receitas e lucros para ambas as partes. Eles podem adotar uma abordagem integrada para a otimização da cadeia de suprimentos, redesenhando seus processos juntos para reduzir o desperdício e o esforço redundante, ou comprando matérias-primas em conjunto. Ou eles podem colaborar na previsão, planejamento e gerenciamento de capacidade, melhorando assim os níveis de serviço, mitigando riscos e fortalecendo a cadeia de suprimentos combinada.
Trabalhos anteriores mostraram que a colaboração do fornecedor realmente move a agulha para as empresas que o fazem bem. Em uma pesquisa da McKinsey com mais de 100 grandes organizações em vários setores, as empresas que colaboravam regularmente com fornecedores demonstraram maior crescimento, menores custos operacionais e maior lucratividade do que seus pares do setor (Quadro 1).
Apesar do valor em jogo, no entanto, os benefícios da colaboração do fornecedor se mostraram de difícil acesso. Embora muitas empresas possam apontar exemplos individuais de colaborações bem-sucedidas com fornecedores, os executivos geralmente nos dizem que lutaram para integrar a abordagem em suas estratégias gerais de compras e cadeia de suprimentos.
Barreiras à colaboração
Vários fatores tornam a colaboração de fornecedores desafiadora. Os projetos podem exigir muito tempo e esforço de gerenciamento antes de gerar valor, levando as empresas a priorizar iniciativas mais simples e rápidas, mesmo que valham menos. A colaboração exige uma mudança de mentalidade entre compradores e fornecedores, que podem estar acostumados a relacionamentos mais transacionais ou até adversários. E a maioria dos esforços colaborativos precisa de envolvimento intensivo e multifuncional de ambos os lados, uma mudança marcante nos métodos normais de trabalho em muitas empresas. Essa mudança de uma forma de pensar baseada em custo para uma baseada em valor requer uma mudança de paradigma que muitas vezes é difícil de acontecer.
O valor real gerado pela colaboração também pode ser difícil de quantificar, especialmente quando as empresas também estão buscando estratégias mais convencionais de aquisição e melhoria da cadeia de suprimentos com os mesmos fornecedores, ou quando estão atualizando simultaneamente projetos de produtos e processos de produção. E mesmo quando as empresas desejam buscar níveis mais altos de colaboração com fornecedores, os líderes geralmente admitem que não têm a habilidade, faltam as estruturas necessárias para projetar ótimos programas de colaboração com fornecedores e faltam funcionários com capacidade para executar eles. Afinal, o que uma grande colaboração de fornecedores exige é muito mais do que a mera aplicação de um processo ou estrutura – ela exige a adesão e o compromisso de longo prazo dos líderes e tomadores de decisão.
Fonte: https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/taking-supplier-collaboration-to-the-next-level