As cadeias de suprimentos sempre foram vulneráveis a interrupções. Uma pesquisa pré-pandemia do McKinsey Global Institute descobriu que, em média, as empresas experimentam uma interrupção de um a dois meses de duração a cada 3,7 anos . No setor de bens de consumo, por exemplo, as consequências financeiras dessas interrupções ao longo de uma década provavelmente equivalerão a 30% do EBITDA de um ano.
Dados históricos também mostram que esses custos não são inevitáveis. Em 2011, a Toyota sofreu seis meses de produção reduzida após o devastador terremoto e tsunami de Tohoku. Mas a montadora reformulou sua estratégia de produção, regionalizou as cadeias de suprimentos e abordou as vulnerabilidades dos fornecedores. Quando outro grande terremoto atingiu o Japão em abril de 2016, a Toyota conseguiu retomar a produção após apenas duas semanas.
Durante os estágios iniciais da pandemia, a fabricante de roupas esportivas Nike acelerou um programa de tecnologia de cadeia de suprimentos que usava a tecnologia de identificação por radiofrequência (RFID) para rastrear produtos que fluem através de operações de fabricação terceirizadas. A empresa também usou análises preditivas de demanda para minimizar o impacto do fechamento de lojas na China. Ao redirecionar o estoque da loja para os canais de vendas digitais e agir antecipadamente para minimizar o acúmulo de estoque em excesso em sua rede, a empresa conseguiu limitar as quedas de vendas na região a apenas 5%. No mesmo período, os principais concorrentes sofreram quedas muito mais significativas nas vendas.
O risco da cadeia de suprimentos se manifesta na interseção de vulnerabilidade e exposição a eventos imprevistos (Quadro 2). O primeiro passo para mitigar esse risco é uma compreensão clara das vulnerabilidades da cadeia de suprimentos da organização.
Quais fornecedores, processos ou instalações apresentam potenciais pontos únicos de falha na cadeia de suprimentos? Quais insumos críticos estão em risco de escassez ou volatilidade de preços?
Anexo 2
Em 2021, por exemplo, muitas empresas na América do Norte foram afetadas pela escassez de mão de obra em suas operações da cadeia de suprimentos. Enfrentar essa escassez forçou as empresas a serem criativas em sua estratégia de contratação e de pessoal. Um distribuidor de alimentos criou grupos regionais de mão de obra flutuante de motoristas, funcionários de armazém e supervisores, recrutando funcionários em áreas onde eles estavam mais disponíveis e os implantando onde fossem mais necessários. Outras empresas estão desenvolvendo seus recursos de gerenciamento de pipeline de mão de obra – do recrutamento à retenção – e aprimorando também seu planejamento de mão de obra.
Hoje, a maioria das organizações carece de sistemas eficazes para medir e monitorar essas vulnerabilidades, e poucas têm essa visibilidade além de seus fornecedores diretos. Em uma pesquisa de 2021 da McKinsey com executivos seniores da cadeia de suprimentos, pouco menos da metade disse que entendia a localização de seus fornecedores de primeiro nível e os principais riscos que esses fornecedores enfrentam. Mas apenas 2% poderiam fazer a mesma afirmação sobre fornecedores do terceiro nível e além. Isso é importante porque a maioria das interrupções se origina nessas camadas mais profundas da cadeia de suprimentos.
Fechar as atuais lacunas de conhecimento do setor exigirá que ele aumente sua vigilância dos participantes da cadeia de suprimentos e sua compreensão dos riscos físicos, financeiros, políticos e sociais que eles podem enfrentar (Quadro 3). A complexidade e a diversidade dos riscos da cadeia de suprimentos exigem ferramentas de gerenciamento inteligentes, e as empresas líderes estão aplicando uma série de novas técnicas, desde sistemas de alerta digital para rastrear possíveis eventos disruptivos até “mapas de calor” de risco que os ajudam a concentrar sua atenção em regiões de alto risco e fornecedores.
Anexo 3
As empresas também precisarão de uma infraestrutura de gerenciamento para orientar uma resposta proativa a esses riscos. Essa infraestrutura incluiria uma equipe dedicada, liderada por um líder sênior, com a missão de identificar, priorizar e responder a vulnerabilidades. Essas respostas podem incluir mudanças estruturais na cadeia de suprimentos, bem como o desenvolvimento de planos de contingência detalhados para eventos disruptivos. A introdução de métricas de resiliência nos KPIs da cadeia de suprimentos ajuda toda a organização a garantir que as decisões de projeto e execução da cadeia de suprimentos sejam tomadas de forma a equilibrar eficiência e vulnerabilidade. E como o risco da cadeia de suprimentos é um alvo em constante movimento, a organização deve realizar testes de estresse e revisões regulares para garantir que suas medidas de resiliência permaneçam apropriadas.
Fonte: www.mckinsey.com